【新闻】宝洁显老年人疲态中国市场发展步履蹒跚

在中国市场长袖善舞25年之久的宝洁公司已经开始显露出“老年人”的疲态。最新数据显示，2013年欧莱雅中国市场销售总额达人民币132.8亿元，同比劲升10.2%，而且是连续第13年保持实现两位数的增长。无独有偶，销售额近60%来自于中国的联合利华也录得了3.1%的营收成绩。与两大夙敌相比，宝洁公司在中国的同期年销售额仅增长了1%。

伴随着营收萎缩的是丢城弃地。在彩妆、护肤品、高档化妆品、皮肤医学化妆品和专业美发等数个领域，宝洁已将中国市场的头把交椅拱手相让给欧莱雅，而肥皂等家用洗涤品在联合利华的频繁进攻下也大有朝不保夕之势。

中国本土日化阵营中蓝月亮、纳爱斯、自然堂和相宜本草等所发起的进攻圈地之势更让宝洁寝食难安。欧睿咨询的数据显示，宝洁在中国牙膏市场的占有率下降到19.7%;在洗衣粉和肥皂的品类中，中国本土的广州立白和纳爱斯集团的产品市场份额已达到27.6%，宝洁仅为 7.6%。

宝洁正在中国市场上经历一场史无前例的劫难。

步履蹒跚

飘柔、海飞丝、佳洁士、玉兰油、海肌源……，拥有着176年历史的宝洁几乎将它手中的300多品牌连珠炮似地投入到了中国市场，而当年撬开中国消费者心房的则是单价每瓶19元的海飞丝。以当时一名普通工薪阶层月薪不到100块钱的可比标准计算，相当于现在一个人要花 600块买一瓶洗发水。因此，海飞丝在当时许多国人的眼中也算是“奢侈品”。

继海飞丝之后，飘柔、潘婷采取同样的价格策略鱼贯进入中国;再之后，玉兰油、SK-II等宝洁核心品牌悉数登陆，并且分别掳掠了各自的中国高端消费人群。然而，伴随着不久之后境内外日化企业从低端产品的快速切入，宝洁不得不降低自己的贵族身份，将部分产品的价格降低以迎合与争取中低端消费市场。尽管过去25年中宝洁完成了从高价格、小规模的盈利模式到低价格、大批量的转型，但也不得不逐渐接受从金字塔顶端走下来的命运。

不能不承认宝洁在中国启蒙教育与引领消费潮流的能力。例如宝洁首先推出的“二合一”洗发水，以一边洗发、一边护发的全新概念引导了一个时代的拜物教运动。然而，快消行业消费升级的脚步还是让宝洁倍感力不从心。以往人们追求方便而实惠的多功能合一产品，但很快，聚集于同一产品身上的多种功能被切割和拆解。例如，人们洗完头发，必须抹上护发素、精华露，另外一周还要做两次发膜;倒入洗衣机里的不单是洗衣液，还得有衣物柔顺剂、除菌液和令衣服色彩鲜亮的彩漂剂;除了刷牙用牙膏外，人们还配上漱口水和洁白牙帖，而且仅牙膏一项，就有增白、防敏、防酸、除烟渍等数十种选择。日化领域50%以上的增长来自消费升级，反应有些迟缓的宝洁自然有些暮年之惑。

追不上中国消费者消费升级的快车不说，当宝洁以市场规模取得了价格优势(如以9.9元的飘柔竞夺市场)后，却发现善变的消费者开始自愿为品牌支付高溢价，比如，市场上的美白牙膏价位从十几元到三十几元，越贵的往往能让消费者觉得越值，以为它真的能让牙齿增白。为此，宝洁也有做过相关尝试，比如在海飞丝和潘婷里划分出更为高端的系列，提出了“发膜”等概念，并将售价提高一倍，只是由于潘婷与海飞丝的品牌定位早已深入人心，高端系列至今未能跳出框架。同样，在美容产品市场，尽管宝洁有玉兰油和SK-II撑门面，但前者已现老态，并正在失去年轻女性的青睐，而后者则由于质量安全留给了消费者的一个巨大的心理阴影。缺少了塔尖产品就像是缺了屋顶，这部分利润最高，对于宝洁而言，未来必须重塑一个高端品牌来与塔尖品牌抗衡。

创新乏力

资料显示，最近5年中，宝洁在中国市场上先后推出的新品只有6种，因此，创新乏力是市场人士对宝洁作出的一致性判断。宝洁旗下的汰渍和碧浪品牌在美国均以洗衣液主打，但在中国，这一细分市场的培育和消费者教育却是由蓝月亮来主导完成，宝洁足足慢了4年。同样，在欧莱雅耕耘男士化妆品数年之后，宝洁才开始推出旗下OLAY玉兰油男士护肤产品。相似的情况还发生在数字营销决策上，宝洁其实从2010年就开始关注这种方式，但是直到两年后才偶有发力，比它的老对手联合利华也晚了24个月。

由于国内日化行业已基本沦为外资企业绝对主导的天地，中国本土日化厂商只能谋求市场的细分来创造生存空间，尽管它们没有国际品牌的高科技优势，但依然可以通过自己的细分能力纷纷在某一个小领域去发现和开辟蓝海市场，如以传统中药和天然补水为主打的草本植物概念就是由本土品牌所推动起来，并最终产生了佰草集、自然堂、相宜本草、云南白药等一大批“时尚”劲旅。眼睁睁地看着这些“天然”概念的产品受到中国国消费者的青睐，宝洁虽然作出了跟进动作，但其推出全新护肤品品牌“东方季道”也比中国本土的草本植物品牌整整晚了5年时间，而含有海藻元素的“海肌源”也只是去年才羞羞答答地走到消费者面前。

失去首发优势的基础上再推新品，如何做概念创新和确定价格对于宝洁而言就是一个更加复杂的命题。联合利华旗下的洗涤品牌奥妙以低于竞品30%的价格推出了洗衣液，两年之后宝洁以比奥妙更低的价格推出汰渍洗衣液与之抗衡;不仅如此，汰渍洗衣液在广告投放和陈列促销上都不及蓝月亮猛烈，而且后期低价杀进根本无法享受高利润的红利。

宝洁对于推出新品变得如此谨慎，最直接的原因是一些重金打造、寄予厚望的新品牌在中国遭到冷遇、最终黯然退出的失败经历，如主打“黑发”概念的润妍洗发水，这曾被预期成为宝洁在华的第五大洗发水品牌，但最终却因定位过高、与同类产品相比又没有配方优势而表现平平，结果上市不到2年润妍就退出了市场。正是如此，即便要在中国市场推出新品，宝洁采取的也是在一个成熟品牌下面运作的保守方法，如玉兰油下面的男士护肤系列、海飞丝和潘婷下面的高端洗发系列，以及飘柔下面的沙龙洗护发品牌倍瑞丝等。资料表明，截止目前宝洁在中国上市的18个品牌，均是其已有的国际化品牌。

除了新品推出失败让宝洁变得谨小慎微之外，来自宝洁的传统创新机制也抑制了自有创新功能的发挥。宝洁现任董事长兼 CEO阿兰·乔治·雷富礼10年前就推出了产品研发的“CD模式”，即所谓的“联发”(connect and develop)模式，要求宝洁的创新项目必须有50%来自公司外部。“联发”模式由于重新定义了宝洁与消费者、供应商的关系，使得宝洁获得了源源不断的外部创新源泉。资料显示，如今宝洁在市场上的新产品有35% 以上包含有外部原创成分，正在开发的产品中有45%左右含有外部发现的主要成分。作为组织结构的创新成果，宝洁的“联发”模式也被写进了哈佛商学院的案例教材中。然而，“联发”模式近年越来越多地引起了行业专家的诟病，主要是这种模式严重阻碍和压制了宝洁重量级产品的推出，同时，人们比较发现，与前10年相比，宝洁自我创新项目缩减了50%。

创新技能的组织“短路”也是宝洁不得不正视的一个软肋。目前，作为宝洁人力资源、市场营销和财务等职能部门的高管与区域性主管以及各业务单元的主管得以分享权力;区域性的团队之上架设出了越来越庞大的全球决策层，任何关于新品推出、产品研发、市场推广等方案都需要与全球层面的负责人沟通。相对于变化越来越快的消费者口味，缓慢的决策流程足以拖累一个品牌。以海肌源为例，宝洁中国团队在几年以前就注意到市场需要主打补水概念的护肤产品，但由于与总部漫长的反馈和沟通，宝洁延迟到去年才将产品推出。相似的情况发生在宝洁的各个品牌上，从研发、消费者洞察到最后的市场推广，宝洁中国都需要将本土化的策略与全球决策层反馈，得到同意之后才能进行，而此时可能大势已去，或者物是人非。上一页12下一页

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